领导者创新失败的十个原因

没有一个高层领导愿意提供支持，创新工作必定会陷入困境。高层的支持有助于防止创新工作因组织内的勾心斗角，缺乏资源和预算不足而陷入困境。此外，执行发起人可以明确表达各种期望并使人们对业务成果的交付负责。

3. 缺乏交付能力

技术领导者常常要求很优秀的人才在管理业务运营和参与创新计划之间分配时间。结果，最高效的创新资源显得能力不足或囿于“日常琐事”。行政人员提供的高效支持可以使IT领导者分配最佳资源(甚至轮流分配这些资源)，以专注于促进业务成果。专用于创新的预算和资源可以降低各个业务领域的风险并提供具有凝聚力的解决方案。

4.只专注于技术

即使在他们确信技术会改变业务时，技术领导者也往往在没有深入了解业务问题的情况下做出技术决策。结果，创新工作可以看作是一个科学实验室，但这个很少得出有实质价值的实验。为了克服这一障碍，技术团队应共同创建业务解决方案;也就是说，他们应该使试验和迭代的过程具备业务职能。

5. 混乱的负责制，缺乏约束力

持续努力和持续专注是高效创新计划的标志。领导者应该让有各种想法的个人或团队在整个过程中积极参与，创造连续性并提供宝贵的历史背景。更重要的是，成功的创新计划可以提供运营方面的保障。例如，有一家制药公司批准了可以在三个月内完成原型药物的任何项目，对超过10000个客户产生影响，并且成本不到50000美元。

6. “未发明”综合征

不会在自己的壁垒之外寻求创新的组织会限制自身在市场中运营和赢得竞争的能力。传统上，IT领导者依靠供应商来加强工作，但他们越来越多地利用整个生态系统来进行创新。初创企业和创新中心可以为领先的思想家和发明家提供资源;大学和研究中心可以窥探未来;在线市场和平台使企业可以与供应商，厂商和合作伙伴(甚至是客户)互动，从而共同创打造产品和服务。

7. 工作不同步

创新通常需要整个组织共同努力。例如，战略组织定义了竞争环境，研发提供了推动创新蓬勃发展的手段，技术提供了支持创新项目的工具。如果各职能领域不同步，那么业务领导者可能会创建臭鼬工厂创新项目，这些项目常常在孤岛运作，并且可能会带来潜在的集成，安全性和可伸缩性方面的问题。跨业务和职能领域的协调理事机构可以缓解这些问题。

8. 偏向于过程而不是速度

（编辑：鞍山站长网）

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